domingo, 28 de diciembre de 2008

Daños colaterales

Hace unos días salí con mi esposa a pasear en automóvil por los alrededores de Santiago. De repente, y justo cuando empezaba a bajar una calle muy empinada, sentí que los frenos no me respondían.
- ¡Cristi, Cristi....¿qué hago? los frenos no funcionan- le dije a mi esposa.
- ¿Contrataste el seguro para el vehículo como te dije?- me respondió.
- ¡No, no tuve tiempo!- le digo angustiado.
- ¿Ves porqué te digo que eres un estúpido? Entonces trata de chocar con un poste de la compañía eléctrica porque de seguro será menos costoso de reparar que si lo haces con alguna vivienda- me dice sabiamente.

Muchos proyectos se evalúan cuando la empresa ya está funcionando y su fracaso es inminente. La natural tendencia a abandonarlo puede tener una rentabilidad más negativa para la empresa que la de continuar con él.
Especialmente en épocas de crisis, la tentación de cerrar un área de negocios puede ser muy grande. Sin embargo, es posible que muchos costos asociados contablemente con la actividad no sean evitables. Esto, porque contablemente se acostumbra a asignar los costos indirectos entre todas las actividades o proyectos que se realizan y, aunque el proyecto se cierre, muchos de ellos deberán seguir siendo financiados. Por ejemplo, el costo de funcionamiento y mantención de ascensores, los sueldos del equipo contable, aseo, iluminación externa del edificio y muchos otros que prestan servicios a toda la empresa.
Por eso el evaluador debe analizar el costo relevante, definiendo a estos como los que efectivamente se ahorraría si cierra esa área de negocios y compararlos con los menores ingresos que ello le reportaría. Otra forma, más frecuentemente usada, pero más ineficiente por la cantidad de trabajo que involucra para llegar al mismo resultado, es comparar los resultados de la empresa con y sin el abandono.
Obviamente, todo lo anterior después de haber incorporado todas las posibilidades de optimización de la situación actual y de determinar los posibles costos "colaterales" como la desconfianza que generaría el cierre de parte de la empresa en su mercado.

lunes, 22 de diciembre de 2008

Mil felicidades para todos

Estimados amigos

En estas Fiestas tan especiales, sólo les quiero expresar mis sinceros y mejores deseos de felicidad junto a sus seres queridos y que en el 2009 se les cumplan con la más alta rentabilidad todos sus proyectos, ya sea en lo profesional, en su desarrollo personal, en la búsqueda de su pareja definitiva o consolidación familiar y, en fin, en lo que para ustedes sea lo importante.

Un gran abrazo para todos

Nassir

jueves, 18 de diciembre de 2008

Navidad

Lo que más me molesta de estas Fiestas Navideñas es que nunca sé qué regalarle a mi esposa. También saber que otros estarán con el mismo problema acerca de qué regalarme a mí. Generalmente lo que recibo no es ni lo que quería ni lo que esperaba. Pero como no soy tonto, se me ocurrió la gran solución. Este año le compraré a mi esposa un perro. Se que los odia pero no se atrevería a abandonarlo.....y a mi me encantan los perros. Como ella será la dueña, ella deberá hacerse responsable de lavarlo, vacunarlo y limpiar allí donde ensucie. Yo por mi parte, me ofreceré para entretenerlo, para que me acompañe a caminar y jugar.
- ¡Ídolo!- me dijo me hijo cuando le conté.

Cuando evaluamos un proyecto, no es común llegar en una etapa de prefactibilidad a definir acciones estratégicas de la futura gerencia del negocio, a pesar de que sabemos que impactará sobre la cuantía de los costos y éxitos (beneficios). Dada las características de la prefactibilidad, esto es generalmente aceptado por todos. Sin embargo, lo que muchos plantean es que tampoco en factibilidad corresponde hacerlo, ya que esto es parte del plan de implementación, donde el equipo que participa es diferente.
En esto último no estoy de acuerdo, como tampoco lo estoy con que todas las variables del proyecto deben llegar a factibilidad. Sin embargo, aquellas que sí lo hacen, sí deben considerar estas variables estratégicas de la implementación por los efectos económicos que podrían alterar la rentabilidad de la inversión.
Por ejemplo, sólo respecto a la estrategia de penetración de un nuevo proyecto en el mercado, podemos definir varias opciones
  1. Estrategia de persuasión: potenciar las ventajas del producto (el perro sería un buen guardián) implicará el diseño de un producto con atributos adicionales al del resto de la competencia (pasta dental con flúor)
  2. Estrategia de coacción: en este caso la estrategia probablemente no exigirá agregar nuevos atributos al producto, pero requerirá de mayores recursos para lograr más potenciamiento de la marca, de su prestigio y de los beneficios que poseerla conlleva (cuando le dije a mi esposa que si no me dejaba tener un perro era capaz de abandonarla, me respondió "¡anda preparando las maletas entonces!")
  3. Estrategia de distracción: son las típicas campañas donde se agrega un complemento promocional para desviar la atención ante productos "commodity", donde cuesta la fidelización a una marca. Por ejemplo, en el caso de las gasolineras, si se ofrece regalar una muñeca "Barby" a quienes reunan una cierta cantidad de cupones por compra de una determinada cantidad de gasolina. Piense en el costo que ello involucra en la compra de cientos de mieles de "barbies", en la inversión publicitaria, en el costo de distribuirlas en todas las gasolineras del país, en el costo del sistema de información que se requerirá para saber los inventarios en cada gasolinera para que no se corra el riesgo de que cuando una niña va a canjear los cupones no esté en stock el color de vestido que ella quería, etc. (Cuando le inventé a mi señora que si compraba un perro el negocio me regalaba el perfume importado que siempre ella me pide que le compre, me dijo "¡qué estúpidos, si sale más barato comprar un perfume que un perro"!)
Como se puede observar, hay decisiones importantes que resultan de un análisis estratégico del negocio, de cuyos resultados se derivarán costos, inversiones y beneficios que pueden hacer cambiar substancialmente el resultado de la evaluación del proyecto.

miércoles, 10 de diciembre de 2008

La estacionalidad de mi esposa

Después de 33 años de casado, nunca me he podido acostumbrar a dormir solo (perdón....sin mi esposa). Paso las noches en vela pensando en ella. Me atormenta saber que debo viajar y que al acostarme no la tendré a mi lado. Pero en los momentos de más angustia es cuando más florece la imaginación. Habiendo dormido casi 150 días este año en más de 50 hoteles distintos y preparando mi próximo viaje....¡encontré la solución!. Le pedí a mi esposa que se saque una fotografía, yo la guardo en mi laptot y, cuando me vaya a acostar, pongo el computador en la almohada de al lado mío, lo enciendo y abro el archivo con su foto. Así, me duermo mirándola y, si me despierto a medianoche, la veré observándome.
El sábado pasado me levanté a las 9.30 de la madrugada y encontré un papelito amarillo en el refrigerador donde nos decía, a mi hijo y a mí, que se fue a sacar la foto. Imagínense lo contento que estaba.
Pero todo cambió. A las 13.00 horas no llegaba ni respondía su celular. casi no almorzamos (por la preocupación y porque no sabemos cocinar). A las 16.00 horas mi hijo quería llamar a la policía. A las 17.00 horas yo pensaba si debíamos llamar a los hospitales y a la morgue. A las 17.55 la desesperación era total. A las 18.00 se nos pasó porque empezaba un partido de futbol por televisión. Estábamos en lo mejor del partido cuando llega y nos muestra una foto.
- ¿Quién es?, preguntamos al unísono mi hijo y yo.
Era ella. Después de tres horas en un peluquero profesional, cuatro en un maquillador profesiones y de 387 fotografías hasta que encontró una que valiera la pena (la verdad es que a las 18.00 cerraba el negocio y la echaron para la calle con las 387 fotos).
Si ustedes ven esa foto, no podrían saber cómo es mi esposa. Para saberlo, deberían ver varias fotos que yo podría sacarle durante el día. Una cuando se levanta, otra cuando sale del baño, otra cuando se arregla sola para salir de compras, otra podría ser la elegida por ella, otra cuando se va a acostar y otra cuando sale del baño para irse de la cama. Así podrían ver la estacionalidad de mi esposa durante un día y estimar un promedio para estimar cómo es ella realmente.
Si sólo vieran la foto de cuando se levanta en la mañana, seguro se preguntaría "¿qué habrá hecho el pobre Nassir para merecer esto?" y si ven la elegida por ella, probablemente dirían "¡yo sabía que Nassir tenía que tener alguna gracia oculta para merecer este monumento!".

Cuando se calcula el monto a invertir en capital de trabajo, muchos autores recomiendan utilizar el método Contable, pero yo prefiero el del Período de Desfase. El primero es tan difícil que, a lo más, permite proyectar los niveles de activos y pasivos corrientes a una fecha del año, generalmente al 31 de diciembre. Incluso quienes utilizan un estándar histórico se basan en la información contable de los balances a una fecha determinada. Sin embargo, las estacionalidades pueden hacer que el proyecto requiera niveles de inversión en capital de trabajo durante el año muy distintos al determinado contablemente.
Pero esta no es la única limitación del modelo. Cuando al crecer el proyecto enfrenta cambios en los niveles de actividad, con economías de escala para algunos insumos y deseconomías de escala para otros o cuando hace variar sólo los costos fijos, se complica tanto la aplicación del modelo que lo hace ser más incorrecto que cualquiera de los otros dos que ofrece la teoría (período de desfase o déficit acumulado máximo). En mi opinión, cualquiera de estos es más preciso que el contable y mucho más fáciles de hacer.

jueves, 4 de diciembre de 2008

Economías de ámbito y virginidad

Estaba con mi esposa en la terraza fumando, ella un cigarrillo y yo una pipa, cuando se aproxima nuestra hija de 9 años con una cara de enorme tristeza.

- Tengo que darles una mala noticia…ya no soy virgen"- nos dice, y rompe a llorar desconsoladamente

- ¡¡Por tu culpa!!- le digo a mi esposa. Esto pasa por andar coqueteando como una cualquiera con cualquier par de pantalones que se cruza por delante. ¡Mira el ejemplo que le diste a nuestra hija!

- ¿¿¿AAaaaaaaHHHHHH, si ???- me grita mi esposa. ¿Y quién es el estúpido que se gasta casi todo el sueldo con sus amigotes? ¿Y crees que no me he dado cuenta de la cantidad de mujeres que te saludan en la calle y tú siempre me dices que debe ser una ex alumna tuya? ¿O es que tú piensas que la niña y yo somos ciegas? ¡¡¡imbécil!!!.

- ¿Y te olvidas de tus ideas idiotas de que no se hable abiertamente de sexualidad?

- ¿Cómo es posible que esto nos pase ¡¡¡aaaggghhhh, Dios miooooooo!!!!- dice llorando. Se da vuelta hacia donde está nuestra hija y le dice sollozando:

- ¿Quién fue mi preciosura?¿Cómo lo hicieron?

..... y entre sollozos mi hija le contesta

- Fue mi profesora y me sacó del pesebre por ser muy pequeñita.


Al evaluar un proyecto es muy fácil sacar conclusiones anticipadas sobre información incompleta. Por ejemplo, que al crecer un proyecto logrará reducir los costos por las economías de escala que podría lograr por los eventuales descuentos por volúmenes que aceptan los proveedores.
Cuando se evalúa un proyecto de ampliación o de internalización, es posible que varios costos fijos ya existentes no varíen, ya sea porque el proyecto no los afecta (sueldo del gerente general, vigilancia y control de acceso a la planta, entre otros) o porque existen capacidades ociosas que obligan a la empresa a incurrir hoy (situación sin proyecto) en algunos costos a pesar del no uso (por ejemplo, el seguro de la máquina). Cuando los costos medios decrecen por el efecto distributivo (costos asignados) del costo total entre más actividades, se está en presencia de economías de ámbito.
Al igual que en caso de las deseconomías de escala (aumenta el costo medio por el mayor costo de transportar insumos cada vez más lejanos), existen deseconomías de ámbito (por ejemplo, si al aumentar un área de actividad de la empresa, el proyecto obliga a un grupo pequeño de personas a trabajar en un segundo turno, se duplicará el costo indirecto de la supervisión, vigilancia, aseo, iluminación y otros costos que, siendo fijos, se verán fuertemente incrementados).